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优衣库:平价服装卖出日本首富
2012-06-29 11:22 来源:世界营销评论 作者:张大志

2012年4月28日,优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司Fast Retailing的网站显示该公司在中国开第一家店是2002年。截止至今年4月30日,国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本最具活力的公司,创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。

【世界营销评论-讯】2012年4月28日,优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司Fast Retailing的网站显示该公司在中国开第一家店是2002年。截止至今年4月30日,国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本最具活力的公司,创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。

  定位对路是根本

  定位平价休闲服装。

  1985年,柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展,就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%,并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加,选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日,“广场协议”的签订。之后不到三年,日元对美元升职一倍,经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水,让日本人形成了精打细算的消费意识,定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。

  “国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展,当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元,日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元,而优衣库则逆势上涨了63%,新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。

  笔者近期在北京调查时发现,受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时,“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%,可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。

  相比之下,李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力,反而模糊了品牌在大众心目中的定位,失去了很多忠实客户,从而导致了大量的库存积压。

  定位混搭奢侈品

  “混搭”是把不同风格、不同材质的东西,按照个人的品味拼凑在一起,打造出完全个性化的风格。

  进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区,1999年,巴黎分店开业位置在最繁华的商业街,店面2150平方米;2006年,纽约分店开业,地点在百老汇的对面,面积3300平方米。在伦敦,三层楼的超级旗舰店开在牛津街。

  通过这种方法,把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配,就应该在一流品牌云集的地方开店,这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装,出门就该来我这个‘配件店’了。”

  为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果,除了一个“价签”之外,产品上找不到UNIQLO的LOGO。

  店址都与顶级奢侈品牌为邻,与高档服装的巨大价位差,方便的购物地点,都让优衣库为自己的海外扩张加少分。

  SPA模式成为助力

  最近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”,其实不时尚或者不那么时尚,样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一,这与它的SPA商业模式很有关系。

  传统的服装零售,从纺织工厂纺线,到织成布料,缝制成成衣,最后通过批发商流通到零售店铺,各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担,起到了分散风险的作用,但传统方式的弊端是——无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在,即某款产品生产量远大于销量,而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。

  SAP(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式, 即自有品牌服装专业零售,从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节,可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制,直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。

  客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时,此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。

  由于垄断了从生产到销售的所有环节,库存风险要完全由公司自己来承担,所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比,在营业额的变化上较小,使得生产安排和库存量趋于均衡,以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应,公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系,如此库存也更加容易管理。以上几点直接导致了产品款式方面缺乏多样比较单一的问题。

  优衣库本身已意识到问题的存在并着手解决。除了很早就在服装的色彩方面体现多样性之外,优衣库也试图通过与大牌设计师合作,寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。这方面H&M联手Lavin、Jimmy Choo是个很成功的案例,

  创新的人才观

  随着品牌国际化,公司的管理也正向国际化迈进,而拥有合适人才是其中的关键。2011年,优衣库在全球招聘了1500名毕业生,其中1200人来自日本以外的国家。

  从柳井正自传里透露的信息看,公司也是较早放弃“终身制雇佣,凭能力晋升”的日本企业之一。优衣库在用人方面体现出的几个鲜明特点,很是值得学习。

  首先,能力再强不能发挥出所学为公司付出,那么此人对公司的价值不大。柳井正曾提到他在刚刚从父亲手中接管店面经营时,几位老员工很快离职。当时老员工不认同企业的管理理念导致大家利益不一致,所以即使是人才离开时公司也没有挽留。

  其次,找到员工的利益点把它与企业的需要相结合,如此真正把员工的积极性有效调动起来实现双赢。只考虑其中一方结局多不理想。公司财务部田中雅子提到“曾面临因公司成长快,新人缺急需要培训。”的问题。当时,她想各种方法请同事来讲课,虽然没有提供课程费用,但是员工成为老师之后得到了心理满足,来学习的同样有技能上的进步,当中最大的赢家则是公司,如此多赢的结果大家都有收获。之后,公司不断收集具备各种特长员工的信息,比如:有会PPT的,有口语翻译比较出色的。然后请他们出任公司“内部讲师”,给其他同事分享经验与知识。就是靠一次次找到员工与企业的利益结合点,慢慢形成了一个骨干团队,为公司人员素质和技能的稳定提高打下了很好的基础。

  第三点是“连带DNA”,即“依靠团队的力量工作”。公司要求员工具有很强的执行力,但不是让员工一个人想办法解决问题,而是发动周围的人予以协作和配合。“团队共同思考,共同执行”的想法深入人心。每个人都不会因为是其他部门的事情,就感觉与自己无关,而是跨越各个部门之间的鸿沟解决问题。

  无疑今天的优衣库也面临问题并正在寻求突破,但是它成长和壮大的过程中的优点,仍然非常值得中国企业尤其是服装企业学习与借鉴,比如:准确定位、SPA模式和创新的人才观等,毕竟学习是超越的根本所在。【转载务必注明:世界营销评论-mkt.icxo.com】

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