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经济萧条对策:全员营销
2009-07-13 16:03 来源:《中国企业家》网站

萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子.

  2009年6月9日,京瓷名誉会长稻盛和夫先生在清华大学经济管理学院发表了演讲,他认为“这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是前景越是不透明,越是要回到经营的原理原则。”

  稻盛和夫指出,“克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。”

  “我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。”

  “萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。”

  以下是演讲全文:

  我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。

  今天我讲的题目是“萧条是再发展的飞跃台”。首先请允许我做一下自我介绍。

  我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛,大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下,于1959年,也就是在我27岁的时候,在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

  虽然是白手起家,但我开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎,京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。

  创业以来的50年里,“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性,开发了各色各样的产品,从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料,以至手机、打印机、复印机等终端产品,京瓷已经成长为日本代表性的制造型企业之一。

  在中国,“京瓷”已在上海、东莞市石龙镇以及天津建立了制造基地,生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。

  另外,在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司,京瓷是其第一大股东,KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位,现在已成为日本国内第二大通信运营商。

  除此之外,京瓷还有宾馆以及从事电脑系统服务等等的企业群。从材料到零部件、元器件,从机器设备的制造到通信、服务,像这样业务涉及整条产业链、业务领域又如此广泛的企业,我想在全球也是极为罕见的。

  我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。

  在日本中小、中坚企业之中,有很多经营者想要学习我的经营思想。因此,从1983年起我就义务传授我的经营哲学,并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。

  “盛和塾”以日本国内为主,现在在全世界已经发展到60家,塾生超过了5500名。另外,在中国我也受到了邀请,在无锡开设了“盛和塾”。

  世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化,而且已经殃及实体经济,出现了全球经济同时萧条的景况。本来预测景气已落入谷底,年内将开始复苏,但是继续下滑的风险依然存在,状况仍然不容乐观。

  中国的情况也一样,从去年起景气也迅速恶化。听说2008年4季度的经济增长率降到了6.8%。同时在3月的全国人代会上,温家宝总理一方面宣布“经济增长率目标为8%” ,另一方面又指出“2009年是中国经济最困难的一年”,表达了对形势严峻的认识。这一次全球性经济萧条超越了国界,给各国的经济都带来了巨大的影响。

  面临这样的经济萧条,我们企业经营者应该如何思考,应该怎样执掌经营之舵呢?今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。

  首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

  接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

  实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年,而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条

  70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,我们经历了各种各样的经济萧条

  每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

  企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

  将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。

  为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

  像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。平时没能实现高收益,遭遇萧条,必须坚忍不拔,千方百计去克服萧条。但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。

  从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”

  萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

  事实上,在京瓷50年历史中,我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。

  1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷的订单每月有27亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。

  因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。

  形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

  在石油冲击引发大萧条的时候,连日本的大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。

  同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字,在相当时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。

  之所以能够不断积累企业内部留存,因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢?” 我一直忐忑不安,也正因为如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的漩涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

  经济不景气,员工就动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”

  我用这些话来稳定军心,这话既不是谎言也没有夸张,事实上当时京瓷确有足够的资金。

  京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

  但是近年来,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。

  ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ORE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

  受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。

  京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE大低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

  听到经营干部们的汇报,我就说:“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

  就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

  上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

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关键词:经济萧条   经济危机   营销      
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