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营销管理者沟通绝招
2009-06-22 10:04 来源:和讯

  “这个事情,你要跟客户沟通好,不然做什么也没用”;“你们内部先沟通好,否则我们也帮不了你们”。这两句话已经成为现今营销界极为流行的“口号”。营销管理者(特指职能部门的中层、高层),把一个“沟通”的词语用到了极致,可谓是登峰造极了。凡事需要指导和需要总部职能部门的支持,他们会对你说:你们(分部或外派机构的人)相互沟通不好或没有跟客户做到有效沟通。呜呼,中国文字意境高远,中国口号源远流长――口号万岁?!

  我们常说营销管理者要当好教练,要对下属进行指导和辅导,但绝对不只是动动嘴皮子,站在一旁说:“你们沟通不好,我也没有办法”。本来,沟通作为营销工作中重要的一环,其意义不容忽视,但沟通绝对不是营销管理者的幌子,绝不是用以掩盖自己失职的遮羞布。

  一家公司的销售经理跟我说,饮料的销售旺季到了,考虑到是老市场,常规的促销效果消费者已经没有什么感觉,效果会很一般,这就需要市场部策划旺季的有特色点的宣传促销活动。这位销售经理把市场情况和大致想法汇总后发回了公司市场部,市场部接到资料后,首先不是想到解决问题,而是推脱责任;开始是说你们自己想把,想好了我们再沟通;再后来,干脆没有反应。这位销售经理很不满,“恳请”要市场部先进行策划,然后再详细论证和所谓的深度“沟通”。

  结果是这样的:你们还得去征询市场上客户、终端的意见,看看是不是合适,有效。笔者认为,如果销售部门什么都能够做好,市场部的策划和规划以及营销上的职能就不存在了,自己沟通,自己搞定,多好啊。

  最后,这位销售经理一气之下,直接把报告交到了销售副总那。没有办法,只能副总出马。这样下来,销售部和市场部的关系可想而知。市场部说的有没有道理?当然有了,不了解情况怎么策划出好活动呢?但笔者想知道的是:每天坐在家里又怎么能想出好的方案呢?!销售部门在第一线,旺季到了,每天都在打仗,没有弹药和作战部署只有牺牲的份,怎么办?只有在冲锋时,请求炮火上的支援。没有枪弹,李云龙来了也枉然!

  现在,你就可以知道了,为什么销售部和市场部的关系会那么紧张。

  营销管理者,不当“三不主义”者

  从上面的例子我们可以看出,这个市场部是失职的。不了解市场不是理由,不了解市场不是你推卸责任的“遮羞布”。不了解市场,可以派人去调查,可以去市场上蹲点,为什么不会去呢?而要履行职责的时候,就变成了销售部门沟通不行了,难以服众。

  李敖在吴宗宪的一期节目中说,施明德的“三不主义”及其要不得。施明德所说的“三不主义”是:不主动,不拒绝,不负责。李敖在节目中嘲笑了这个作风。他戏言:不主动,你就爬不到美女的身上;不拒绝,丑女就爬到你的身上简直就是经典之言,不愧为李大师。

  怎么承担起自己的责任?当然就是“三不主义”的方面了――主动、拒绝、负责。主动是作为一个营销管理人员必备的基本素质。营销工作要包含激情,要有良好的工作精神和状态才行,而不是跟你说你就听,不说就不闻不问,一旦出了问题,就说不知道,沟通不好。拒绝什么?拒绝不是职责范围内的事情,不扩散影响团结和团队士气的言论;负责,有始有终,对一个事情,一旦接手了,就跟踪到底,想尽办法做到最好。

  营销管理者,请当好教练的角色

  不要一副道貌岸然的样子,不做“指手画脚”的旁观者。请给出一个目标和达到目标的路径,以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说,营销管理者要当好教练,不但是对自己的下属,对销售人员也应该一样,因为对销售部门来说,市场部门本身就是“专业部门”。

  如何当好教练?

  一个企业的经理人,首先应该是一个教练。只有当好教练,才能做好一个管理者。最重要的一点应该是营销管理人员能“激发”下属的主观能动性,调动大家奋力拼搏。其次,是重塑心态,心态好万事好办;再次,引导和发掘潜能;最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好教练呢?方法是什么?

  又教又练,作为一个企业的营销管理人员,一定要做到“教”与“练”。“教”是教授;“练”是训练。说到这里,通常出现的情况大致是:要么做甩手掌柜;要么事必躬亲,这是管理者经常犯的错误。

  了解需求,要在日常的观察当中多加留意,多与下属或其他部门交流。找到下属的短板,就是有缺陷的地方,有针对性地进行辅导。管理要人性化,教练型管理更是注重人以及人性,人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理,从本质来看,人都是有个体差异的,需要区别对待。

  建立信任,建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任,其实还是挺难的,纵观历史,真正能做到长期的相互信任很少,那么怎么才能尽量做到疑人不用;用人不疑呢?首先要做到不固执,不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要控制和操纵结果,要懂得放弃,追求真实和实际。放弃也许是最难的,但是对团队最有力的鼓舞。

  有效授权,做好管理,离不开授权。在这个过程中,不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来,思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题;下属也可以得到最大化的锻炼;过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样,下属才会快速成长,企业才会后继有人。

  促进学习,营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察;第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主,就算是批评也要正面来表达,不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行,,在这个时候就不是“指导”,而是“建议的可能”,给一个多种选择的机会,淡化命令的色彩。

  持续进步,欣赏与鼓励,由行为到习惯,并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任,但不妨提供支持。

  营销管理者,请不要忘记执行力

  中层管理者,当好教练,还得做好执行。我们经常说:执行力取决于三个方面。一是目标;二是标准;三是素质。“教练”手段提升了整体素质,但目标和标准需要跟踪到底,为结果负责,没有结果的“教练”是毫无用处的。

  杰克·韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言:“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样,才能保证执行效果。给出目标很容易,但要完成,或者超额完成就不那么容易了。

  营销管理者,请不要把沟通当成“幌子”

  沟通起到的作用是了解需求,建立彼此的信任,使目标更清晰,但绝不能代替“达成目标”的整个过程;更不是用沟通作为推卸责任的“武器”。“幌子”很好找,但“幌子”就是一块“遮羞布”。一旦被扒下,裸体更出丑,更没有形象可言。巴菲特说:只有海水褪去,就知道谁在裸泳。希望我们这些营销管理者在海水退去的时候已经穿好了裤子,而不是在傻傻的裸泳。

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