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面对日益严峻的竞争 中小企业的营销往哪里走?
2008-12-16 14:23 来源:中国管理传播网

许多中小企业在尝试了多种营销手段后,依旧感到茫然,不知道营销该往哪里走?

  “低成本竞争”显然已被集体缴械,面对日益严峻的全球竞争,许多中小企业在尝试了多种营销手段后,依旧感到茫然,不知道营销该往哪里走?

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  “创新”可以救命!首先,创新我们的视角,用新的视角来看老的营销障碍,你会发现,那不是障碍是机会!比如,你有没有发现“产品(服务)过剩”的背后存在巨大的稀缺?——个性化的差异化的高价值的产品(服务)的稀缺!价格战的背后是什么?——大家都不懂得打价值战!“广告价格高、效果差”的背后是什么?——大家都不懂传播的新理念新方法!“渠道称王称霸”的背后是什么?——新型渠道被忽视了!“全球化的激烈竞争”的背后有什么机会?——全球化的合作、合作资源的充裕!等等等等,这里不一一列举,实际上中国智慧早就看穿了危险与机遇的关系,所以从来说危险的时候都把机遇带上,叫危机!进一步的问题是:我们该如何做呢?

  一、从根子上创新:创新核心竞争力和商业模式。

  营销看上去只是企业的功能之一,实际上整个企业都是在做营销,要想从根本上提升营销力,必须从企业的根子上进行创新,那就是:创新核心竞争力和商业模式!我们知道PPG、美特斯邦威,也知道如家快捷、携程,包括阳光100、产权式酒店、安利直销等等,大到美国上市公司、世界500强,小到花木租赁、衣服干洗服务等,每年每个行业几乎都会出现一些激动人心的案例,他们通过核心竞争力和商业模式的创新,走出了死胡同,甚至颠覆了格局!其实,这些不到1%的企业已经在用他们的成功向我们超过99%的其他企业揭示答案:

  1、企业能力应该由分散走向集中,在核心能力上做加法,对非核心能力做减法;“专而强”是未来赚钱的唯一道路。2、核心竞争力和商业模式应该由模仿走向创新、由同质走向差异。唯此方可能避开竞争、符合市场需求,从而四两拨千斤、轻松致胜!

  这里实际上也点到了核心竞争力和商业模式创新的方向和标准。关键是如何创新核心竞争力和商业模式?

  1、变线性思维为网状思维。产业的价值链是一条线,我们过去习惯沿着这条线思考,比如,供应商、顾客等,在产业与产业之间发生大量交叉和重叠的今天,我们为什么不可以把本产业价值链以外的第3方拉进来思考?我们为什么不可以向第3方甚至第4方第5方赢利呢?这就是网状思维!实际上奥运会早就做到了,现在很多消费品也做到了,比如打火机可以不收消费者的钱,但收酒店宾馆的钱,因为酒店宾馆在打火机上面做广告,等等。

  2、变追随式思维为反叛性思维。在企业经营涉及到的任何一个方面,如生产、技术、资本、渠道、产品、传播、团队等,我们来看:传统的做法有什么问题?可不可以偏偏不这么做?就是要和别人不一样。比如,大家都办工厂,我能不能不办?别人都在传统的店堂销售?我能不能在网上销售?别人都要资金投入,我能不能不要资金投入?……如果这样,要怎么做?会出现什么问题?如何克服这些问题?……哈哈,你会发现很多金光闪闪的创意点子就出来了,而且有些创意点子可以串成线,可以用!正是这样,才出现了虚拟经营、网络商城、数字化传播、第三方支付、托管等等。

  当然,核心竞争力和商业模式的创新离不开一个最重要的前提:对产业及环境的深度洞察和准确预测。最合适的才是最好的,最合适的才可能是最有效的,离开这个深度洞察和准确预测,合适无从谈起!
 
  二、从基石上创新:创新顾客价值!

  企业的基石是什么?——顾客价值!

  在同质化的僵局里,唯有创新顾客价值才能破局。这种成功案例多得不胜枚举,可以断言的是:所有成功的营销突破都离不开顾客价值的差异化,差异化是突破竞争的必用钥匙!现在令人关注的是:差异化为什么会有失败案例?是的,存在错误的差异化,差异化应该注意一些关键点:1、要有市场意义;2、要有真正价值;3、不要教育市场;4、要有竞争壁垒;5、要提到文化层面;6、要快速占位;7、及时延展和升级。本人在《差异化应该注意什么?》一文中有详细的阐述和例证,读者可在网上直接搜索到该文,此处就不再重复。另一个关键问题是:如何创新顾客价值?主要方法有二:

  1、纵向思维:主动细分市场,找到空白市场或对手薄弱的市场,推出更具个性化的产品(服务),洗发水、感冒药行业给了我们很好的演绎,实际上,现在很多行业仍然存在很多细分的机会。操作的关键点是细分的纬度和宽度合不合时宜,合不合自己。

  2、横向思维:就是科特勒老先生说的“水平营销”,也是业界所俗称的“杂交营销”,将不同行业不太相关的需求进行横向嫁接,为顾客创造了新的价值。比如,手机与电脑的嫁接,家电与家具的嫁接等等。这种思维方法可以克服细分市场太小的毛病。

  需要回头再给一次打击的是:同质和模仿思想的于心不死!我们承认:过去同质和模仿甚至是最好的思路,因为过去产品(服务)稀缺,而且这样可以避免技术和市场开发两项巨额成本!但今天产品(服务)是过剩,技术和市场开发受知识产权和品牌壁垒的保护。今天,必须差异化,这基本上已经没有争论的价值。

  三、从力量上创新:创新资源利用方法。

  我们在总结中国共产党革命成功的经验时,会发现两句很关键的话:1、集中优势兵力歼灭敌人;2、建立统一战线。前一句讲的是聚焦,后一句讲的是借力。聚焦和借力是老方法还是新方法?说是老方法,是因为:不仅仅是中国共产党革命时期已经在运用,而且古今中外几千年的政治军事历史实践已经屡试不爽。说是新方法,是因为:改革开放以来,中国企业的很多财富多是靠跑马圈地、靠机会主义的行动换来的,在这个特定的环境里,不太需要聚焦,甚至需要分散,虽然也需要借力,但没有今天这么迫切和重要。所以,从行动上来说,存在改变和创新。那么,如何聚焦呢?

  1、在品牌上聚焦。中小企业基本上不应该实行多品牌战略,能实行子副品牌模式已经是具备了一定的条件,对于大多数中小企业来讲,最现实的模式是单品牌策略,在相当时期内,聚集资源把该品牌做强做大,再图延展和扩张。企业在这个问题上应该清醒并能抵挡诱惑。

  2、在业务上聚焦。中小企业基本上只应该发展一个现金牛业务和一个明星业务,其它都应砍掉。这似乎很武断,不服气地可以通过邮件来与我辩论,尽管我们深知自己虽然服务了很多行业,但仍然有些行业没有涉及,但根据我们的知识和起码的逻辑,建议中小企业应该这样去做专做强,当然转型期有计划的过渡例外。

  3、在重点顾客上聚焦。这里有两层含义,一是所定位的顾客,必须坚持瞄准。二是初期应该在所定位的顾客中瞄准重点,叫启动“重中之重”,这样从全盘获利的速度和效益来计算,都会是最佳。

  4、在渠道上聚焦。渠道的发展离不开企业的帮与控。所以也要聚焦。事实上,最先突破的一般是某一种渠道模式和某一种渠道种类。

  5、在区域在聚焦。市场在走向多元,全国全球老大不一定是地方老大,地方老大也可以永远不做全国全球老大。特别是有些行业,比如烟酒,消费者对它是有历史感情地域感情的,这种感情不是靠企业规模或者短时间内大力投入所能建立起来的。除了感情,其它许多因素与顾客忠诚也有关。市场竞争应该从市场份额快速向顾客份额转型。这需要我们聚焦在一定的区域范围和目标顾客身上,坚持不懈地做顾客忠诚方面的努力,用市场深度抵御市场宽度是很有前途的做法。

  6、在传播上聚焦。主要体现在对顾客的诉求点上,应该有所坚持,并在相当长时期内不变。这是一个“简单+重复”的传播真理,不相信?可以解剖任何一个传播上的成功案例。

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