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最后一公里营销:诊断销售的接力赛
2008-06-30 13:39 来源:

关键词:营销 诊断 销售 最后一公里 接力赛
 
    当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候,虽然已是满身血迹、筋疲力尽,但他知道:如果没有出现在雅典人民面前,前面的路程都是白费。对企业而言,产品如果不能最终到达终端实现销售,即使前面所做的努力再多,也都是枉然。

    我们把从经销商到终端这一阶段的工作,称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中,销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”,我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢?

    透视销售的“最后一公里

    对大多数企业来说,通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”,一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象,而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”,让“最后一公里”暴露在阳光之下,是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。

    销售的“最后一公里”,通则不痛,痛则不通。

    通路促销:透视“最后一公里”的促销力度分布

    案例:一家没有稳固的市场基础,靠遍地撒网发展经销商的食品企业,在某月发动重大市场攻势,巨额促销之下,月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了,纷纷要求总部采取促销措施,否则市场就可能逆转。

    透视:竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时,并没有很在意。因为这样的事太多了,每个月都有很多厂家做促销,而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对,哪有那么多的利润空间用来促销?

    可是,当市场全线告急时,老板坐不住了。不过老板也很为难:如果采取与对手同样的促销力度,公司的毛利空间没有那么大;如果促销力度太小,又无法抵挡对手的攻势。

    作为这位老板的朋友,当他求助于我时,我说:“对手的促销力度并不是最关键的,重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。

    很快,信息反馈回来了:对厂家大力度的促销政策,一批只拿出不到1/3给了二批,其余政策被一批“贪污”了,而二批根本就没有对终端的促销政策,终端也没有对消费者的促销政策。

    看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布,我对老板说:“放心吧,3个月后他们就会退出市场。”

    通路促销的目标是什么?应该是疏通“最后一公里”,而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时,短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象,但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批,“洪水”就会堵在一批那里,只有少量分流到二批,又因为二批并没有促销政策给终端,这就意味着“二批-终端-消费者”处于通路堵塞状态。

    按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布,一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉,然而由于食品行业非常重视出厂日期,隔月货难卖,因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存,他们会向二批释放政策,此时如果我们稍微提前针对二批做促销,就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场,只要一批积压了大量过期库存,就意味着不得不退出市场。

    结论1:通路促销的目的,首先应该是疏通销售的“最后一公里”,通过扩大“最后一公里”的容量,达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。

    结论2:促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应,才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销,严格来说只是一批促销,而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布,才是真正的通路促销。

    结论3:把销售的“最后一公里”作为整体研究,比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家-一批-二批(甚至三批)-终端-消费者”,但是企业在研究通路和通路政策时,往往只关注个别环节,特别是一批、终端和消费者,并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态,有可能抵消在某个环节上所做出的努力。

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