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从一份市场报告看如何进行有效线路管理
2008-02-19 13:24 来源:中国营销传播网

       当前,越来越多的企业开始精耕细作了,在具体市场操作中,很多企业在线路管理上处于失控状态,尤其是在市场基本成熟,企业在没有新品推广或考核指标压力不大的时候,线路管理上松懈,造成终端业代处于“放羊”状态,时间久了,问题会越挤越多,积重难返,给企业营销From EMKT.com.cn管理上带来大问题。

  下面是一个肉制品企业的市场检核人员的日报全文:

  经理:

  您好!今日走访**市内终端店,检核本品的价格体系执行和终端陈列盒的投放情况,走访终端店20家,发现问题如下:

  1、在走访市内消防区域等部分终端时发现,华联好乐商店100g**王产品生产日期7月份,100g**王2.00元/支,本品80g清真鸡肉肠、80g清真牛肉肠的终端销售价格为1.2元/支,高于办事处制定的统一指导价格,终端店主称业务员并没有告知要调整销售价格。针对此情况,再次督促经销商即使进行终端销售价格的检查,严格按照办事处制定的价格体系销售。提升本品的市场价格优势和竞争力。

  2、在走访的20家终端店中本品销售品项也比较少,业务员漏店现象严重,此区域店主称业务员一般不拜访;标准铺货率较差,没有及时将陈列盒投放到位,个别终端店投放陈列盒后,终端店并没有摆放我们的产品,要求经销商利用陈列盒增加终端店的进店品项,达到提升本品市场标准铺货率的目的,严格要求业务员在走店时做好本品排面的维护。

  明日计划:检核各渠道促销执行情况

  张强

  2007.12.2

  对于上述报告,第一反映好象是个合格的检核日报。

  但是在认真斟酌后,发现问题很多。

  第一 总部检核,不能蜻蜓点水,行文中更不能“套词”连篇!

  第二 上述市场问题已经很严重,线路拜访中的问题已经暴露无遗,冰冻三尺 非一日之寒。

  第三 终端管理已经处于失控状态,漏店,不做陈列,不做价格告之,线路业代已经出现“滑轮”运转。

  ……

  那么,怎样才能做一个合格的检核报告呢?

  第一:考核什么就检核什么。

  从日报中可以看出,本次检核的重点为:

  1、检核本品的价格体系执行。

  2、终端陈列盒的投放情况。

  3、全品相铺货率达标。

  4、其他业代日常管理检核。

  大区经理在给下属下达任务的时候必须明确:

  本月考核目标为:

  1、分品相的各级价格标准(略): 考核占比:20%

  价格标签执行达标率80%。

  2、终端陈列盒陈列使用标准:  考核占比:20%

   主推品牌 100g金王标准陈列10只(具中)

      其他两个品相各5只  (分列)

  见照片示例(略)  

  考核执行标准:

  KA:陈列盒不低于*个。投放比例:100%。

  终端B店:陈列盒不低于*个,投放比例60%。

  终端C店:陈列盒不低于*个 投放比例30%。  

  3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比:30%

  11月10号  达标 20%  

  11月20日  达标 50%  

   11月30日  达标  80%

  KA铺货率目标:100%

  4、销量指标设定:

  总任务量:50吨。分解到个品相(略)。考核占比:30%

  5、薪资考核指标设定。

  业代:600元/人

  主管:800元

  6、专案跟进

  完成指标超过要求,按薪资考核指标进行正激励。

    第二、任务下达。

  在月初,设定完本月目标后,月会作过新品铺市动员后,交主管签字执行。签字时,大区经理可以适当听取下属意见,无特殊情况或理由的,指标不做调整,签字生效。

  第三、跟进追踪。

  各区域,每天报铺货进度跟踪表(略),主要对经销商库存,铺货进度,陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问,并听取市场动态,有异常,要亲自到该区域进行一线查看。

  第四、检核。

  检核分多种,有大区经理检核,稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则:

  1、突然造访,不定期检查。

  2、随意抽取线路手册,不按固定线路抽检。

  3、按标准检核,数字说话。

  检核步骤:

  1、带齐资料,市场检核表格,比如生动化打分表,铺货率对照表,办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。

  2、谋而后动,通过查看总部发货报表,促销品领取报表等,发现异常区域,以做重点检核。

  3、进入市场,如果到达市场时,有时间看市场,最好到一些重点区域如KA,居民区等做初步侦察,但是最好以看为主,不要泄露身份,否则,可能泄露行踪。

  4、突然造访,如果办事处是早上8点开早会,那么,在7:50的时候,就去敲办事处的门,根据人员状态,比如,有无迟到等,对照办事处管理打分标准做记录。然后,参加早会。听取早会程序与内容,记录不符合项。早会结束,留1-2名业代和主管,让业代背诵本月的薪资考核指标,询问目前推进情况,查看他们的工作日记。

  然后与主管沟通,询问推进进度,查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册,协同主管开始检核。

  5、线路检核,根据线路手册和检核表格,对铺货,陈列,客情,品相,拜访率等做每店记录。检核中,可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。

  6、主管签字,稽核人员根据记录,汇总得分。

  7、检核日报:

  本次共计抽查两个线路,终端20家,其中KA两家, B店8家,C店10家。

  稽核人员统计结果填入检核汇总表(略),报大区经理。

  大区内勤对应月初指标,进行对比考核,报大区经理审定。

  最终的结果就会体现在数字上,如果全铺货率仅仅为40%,那么,本区此相工作完成率为50%,月底工资计算:

  业代:30%*50%*600元=90元(扣罚)

  主管:30%*50%*800元=120元(扣罚)

  8、弱势指标追踪,大区经理在月会中,对指标未到位的主管会“特殊照顾”,追踪未达标的原因,并下达改善排期,继续追踪。对数据表现好的主管要在表扬的同时,让他介绍自己的经验,以做分享。

  至此,一个完整的线路管理考核动作就完成了。当一张完整的检核报表放到管理者桌面上的时候,一个区域市场的基本现状也就活生生的摆在面前,通过指标追踪,改善,市场也就在数据变化中得到有效提升!

  世界营销评论http://mkt.icxo.com/线路人员在一定程度上就是企业营销中“一线铁军”,这只铁军如果没有严明的纪律保障,将会是一盘散沙,企业在市场上的竞争力就会大打折扣,甚至会把线路管理逐步推进“花拳绣腿”的泥潭中,好看未必好用!

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