“抢婚者”国航的介入，让东航与新航这场“两厢情愿”的联姻变得前途未卜，“新娘”东航宣称要捍卫“自由竞争”，却只能将“高层干预”作为自己的底牌；“抢婚者”国航毫不掩饰垄断的意图，反而凭借着高超的市场手段占尽先机。同室操戈，拳脚相加，在双方共同的大股东国资委最终表态之前，这场竞购更像是李丰华与李家祥这两位“经理人”之间的决斗。随着国航李家祥调任民航总局局长，“双李斗”进入更加微妙的阶段
东航要嫁新航
2006年中国航空业共拥有980多架飞机，主营利润47.3亿元人民币；而总共拥有94架飞机的新航，当年的营业利润折算成人民币超过65亿元。一位行业记者对此的评价是，“把整个中国航空业打包，也抵不过一家新航。”
2008年1月8日， 东方航空(行情 股吧)公司董事长李丰华在股东大会召开前，特意打上了一条鲜红的领带。
在中国传统习俗里，红色除了代表喜庆之外，还代表着某种“趋吉避凶”的愿望：而根据此前的市场反馈来看，在这场决定东航命运的投票里，李丰华和东航管理层所能指望的几乎只有“幸运”了。
在经历长达两年的艰苦谈判之后，幸运的天平曾经一度倾向东航：2007年5月，一直犹豫的新加坡航空公司终于决定与淡马锡共同入股东航；三个多月后，东航管理层再度突破了最大的政策障碍——政府“始无前例”地同意东航股份在H股市场向新航及东航集团同时增发，这也是国资管理部门首次持有境外上市公司的H股。
在此次增发中，除了新航与淡马锡投入79亿港元购买20%-25%的股权外，身为国资管理方的东航集团还将投入40多亿港元，以维系增发后51%的控股权。
近120亿元资产的注入，不仅将令东航资产负债率大大下降，而且其净资产规模也将一举超过 南方航空(行情 股吧)股份有限公司（以下简称“南航”），成为中国航空三巨头中的“NO.2”。但对于李丰华而言，这场交易真正令他心动的是新航管理的注入。
作为国际航空业的标杆之一，新航管理的魅力从以下数据可窥一斑：2006年中国航空业共拥有980多架飞机，主营利润47.3亿元人民币；而总共拥有94架飞机的新航，当年的营业利润折算成人民币超过65亿元。一位行业记者对此的评价是，“把整个中国航空业打包，也抵不过一家新航。”
李丰华向南方周末记者表示，自己的理想就是在引入新航管理后，“我要让外国人看东航是一家中国公司，但中国人会感觉它有新航一样的服务和竞争力。”
无论这种理想是否一厢情愿，但对于沉沦多年，在2006年更爆出27亿元巨亏的东航来说，巨额资本的注入和世界一流航空公司的引进，确实令他们在2007年看到了复苏的希望。“公司的内部关系都比以前融洽多了。”一位东航高层这样告诉记者。
然而在1月8号这一天，东航人所有的梦想和希望戛然而止：当天的投票结果显示，在引入新航的议案表决中，A股股东反对者占94.4%，H股股东反对率则为77.61%。
宣布投票结果时，戴着红领带的李丰华面色凝重地表示，这可能会延迟东航发展的步伐，“但我们引进新航的方案不会改变”。
但对于始终反对这场“联姻”的国航而言，除了比例上的变化之外，投票结果其实早在预料之中。
就在2007年9月2日东航与新航公布战略投资框架协议时，一场变幻莫测的“收购心理战”便拉开了序幕。
国航“抢婚”
在国航介入之前，投资者看重的是引资对东航基本面的改善，“但一旦出现竞购者，游戏名称就变成了‘谁出价更高’。”对于小股东来说，股价上的现实收益比任何长远发展的承诺都更有诱惑力。而战略投资者高价入股无疑对推高股价更加有利。
2007年9月21日，位于香港的国泰航空有限公司紧急停牌，宣布有一项“交易建议”即将公布。
由于一年前收购国航控股的港龙航空，同时与中国国际航空公司换股达成战略合作，国泰的这一举措迅速被资本市场解读为“国航将与国泰联手竞购东航”，国航与东航股价随即大涨。
然而三天之后，国泰却在复牌公告中宣布，不再进行“拟议中的收购计划”。与此同时，国航也发布了一则饱含深意的公告。公告承认母公司中航集团与国泰航空曾筹划过购买东航股份，“但在未来三个月内不会有与该等事项有关的意向”。
事后的媒体报道显示，国资委在最后一刻叫停了这个被市场视为“敌意收购”的方案。但是在4月至9月期间，国航关联公司大举增持东航H股至流通股总数12%的事实，加上国航“三个月”的承诺，无一不向市场发出强烈的暗示：这事儿没完。
在刚刚完成艰难的引资谈判后，又面临着重重政策审批的东航管理层这才意识到，在这场“两厢情愿”的联姻里，突然出现了一个“抢婚者”。一位接近东航的人士坦承，看到国泰的停牌公告，他们才“强烈感觉到潜在竞购的可能”。
从某种意义上而言，自国航宣布介入的那一刻起，东航引资就已经注定了一波三折的命运。
“因为市场的估值基础已经改变了。”一位资深投行人士向记者表示，在国航介入之前，投资者看的是引资对东航基本面的改善，“但一旦出现竞购者，游戏名称就变成了‘谁出价更高’。”对于小股东来说，股价上的现实收益比任何长远发展的承诺都更有诱惑力。而战略投资高价入股无疑对推高股价更加有利。
该人士表示，正因为如此，“保密”是资本市场并购的最高原则之一。一旦消息外泄引来竞购者，即使并购成功，也将是一场代价不菲的“惨胜”。
在这一点上，国航实际上已经为东航做了一个堪称经典的“示范”：2006年国航将港龙航空出售给英资控股的国泰，同时与国泰交换持股结成战略联盟。这一股权交易的复杂性，及其对国内航空业格局的影响，都远远超过东航与新航的“联姻”。
由于东航是当时内地到香港的最大承运人，这一交易对东航的冲击尤其明显。然而据东航高层人士告诉记者，直到双方宣布完成交易时，东航才得悉这一消息，“我们去找有关部门，他们也只能表示同情。”
相比于国航和国泰的“闪电战”，东航与新航的“联姻”却像一场马拉松：从2005年宣布引资，到2007年公布战略协议，其间的每一次重大进展都在市场的关注之下，最终让国航从容地“拿捏”到了关键的出手时机：公布框架协议与最终表决之间的三个月时间，一举扭转了市场心理预期。
对东航而言，在“竞购”已经取代了“注资”主题的市场中，再去指责小股东的投机或机构投资者“操纵”已经无济于事，光是抵挡市场中关于“贱卖国资”的指责就够他们焦头烂额的了。
国航适时抛出“5港元以上收购”的做法也与新航3.8港元的协议收购价形成直接对比：东航引资为什么宁可低价予“友邦”，却不愿高价给国人？
“抢婚”的资本
原居三强之末的国航用4年时间，将公司利润做到了占整个国内航空业利润的近70%，堪称奇迹，但少有人知的是，这一奇迹背后，除了国航管理层精诚合作这一强大的 “管理之翼”外，还有一只看不见的“资本之翼”在发挥作用。
就在东航巨亏27亿元的2006年，国航净利润高达31.7亿元，占整个国内航空业利润的近70%，与此同时，“三巨头”中的另一家南航刚刚走出2005年近18亿亏损的阴影，盈利1.8亿。
2000年底才脱下戎装的国航董事长李家祥，也在这一年当选CCTV年度经济人物：这位被授奖辞称为善于“逆风飞扬”的前少将，以其军人的气质和推进力，不仅在短短数年之内将一盘散沙式的传统国企改造成了令行禁止的“企业兵团”，而且借助2002年重组和2004年上市两大机遇，一举将原居“三强”之末的国航打造成了市场瞩目的企业明星。
在有着飞行员担任领导传统的国内民航领域，国航的成功被视为“奇迹”。但少有人知的是，这一奇迹背后，除了国航管理层精诚合作这一强大的“管理之翼”外，还有一只看不见的“资本之翼”在发挥作用。
在谈到今天的国内民航业格局时，业内人士都会提到2002年以三大航空公司为主体的行业重组。在那次重组中，国航与西南航空被并入原来作为行业管理者的中国航空总公司（以下简称中航总）组成中国航空集团公司 （以下简称中航集团）；而南航和东航则按照“好坏搭配”的原则分别兼并了一系列地方航空公司。
在这次分配中，并没有任何航线和飞机资产的中航总实际上成为了国航最大的“资产”：过去因管控整个行业而具备强大资本运营能力的中航总将其大部分资源注入了中航集团，而这些资源不但曾以“中航系”的名义令国内资本市场“闻风色变”，更以“国家队”的身份纵横捭阖于国际汇兑和期货市场——2004年因“中航油事件”闻名于世的中航油新加坡公司就是其旗下的一员。
正是在这一强大的资本运营能力支撑下，国航才能完成收购山东航空、与国泰结盟等一系列引人瞩目的战略布局；并通过企业上市、燃油期货保值、发行短期融资券等手段迅速降低公司的运营成本和资产负债率，为主营业务的高速成长打下了坚实的基础。
一位不愿透露姓名的机构投资者代表向记者坦言，在资本市场运作上，另外两家航空集团很难跟中航集团分庭抗礼，“人家在外汇市场护盘的时候，这边还在委托理财呢，根本不是一个量级上的。”
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