自“十一”开始，戴尔的消费数码产品将在国美的主要门店销售。这是戴尔在中国首次将销售渠道延展到独立的第三方零售商，而与国美的合作也许只是戴尔在分销路上谨慎的一小步。

　　易观分析

　　易观国际认为，国美能增强戴尔产品的用户体验，但并不能对戴尔实际的销量产生帮助，而戴尔更多的是迫于后台供应链系统的压力选择了国美这样的3c卖场作为销售渠道。

　　首先，传统的直销模式造成了戴尔产品的用户实际体验不足，国美可以有效帮助戴尔弥补这一缺陷。但国美不是强势的IT分销渠道，从当前的市场情况分析，所有3C卖场所销售的电脑仅占整体电脑销量的4%左右。国美对戴尔产品的销量帮助极为有限。

　　其次，戴尔传统的直销供应链体系决定了其生产环节是接到订单后再订购生产材料并生产配送，而分销模式需要提前预估原材料订货数量，再生产配送到渠道，大面积尝试分销会对戴尔原本的直销供应链体系造成巨大挑战。

　　最后，选择国美实际上并没有改变戴尔传统的供应链模式，戴尔委托给国美销售的产品只是有限的几个型号，对供应链来讲依旧是接到订单后再进行生产，不会对现有的供应链造成压力。

　　综上所述，戴尔原本的直销供应链体系是限制戴尔构建大范围渠道分销的根本原因，供应链的改造需要一个长期的过程，戴尔在此时选择国美作为分销渠道只是权宜之计。随着中国新兴市场向四、五级城市转移，国美的覆盖力度将力不能及，戴尔想要在中国发展壮大势必要改造自己的供应链体系并最终向直销和分销并重发展。

　　易观建议

　　针对戴尔：

　　1．要明确的区分供直销和分销的产品线，避免产生渠道混乱。

　　2．对于戴尔的另一个重要产品线——服务器来说，由于只面对行业用户，目前的直销体系尚可满足，但系统集成商在行业用户采购中已经占有越来越重要的地位，需要适时发展系统集成商作为服务器的分销渠道。

　　针对渠道商：

　　戴尔的供应链改造并适合分销后势必还会寻找大的分销商作为自己的销售体系，建议各渠道商与戴尔保持密切的联系，寻找合作机会。