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靠直销起家的PC巨头戴尔公司，在经历了2001年—2004年的高速发展后，业绩并没有沿着良好的增长势头继续下去。IDC报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。在企业遭遇重大的发展瓶颈时，创始人迈克尔·戴尔重回公司CEO宝座，并提出以“戴尔2.0”为核心的种种变革，其中最引人注目的就是打破自己引以为荣的直销模式。
作为全球战略重要一极的中国，将成为戴尔公司变革的前沿阵地。眼前，戴尔正忙于在中国重新建立分销渠道、服务渠道，将更多的精力投入到广大的消费PC市场。那么，这一系列的举动能否让戴尔在曾经遭遇水土不服的中华大地续写新的传奇呢？
直销模式遭遇尴尬
长久以来，戴尔公司就是直销的代名词。迈克尔·戴尔本人作为PC直销模式的缔造者，成了一种信仰；戴尔员工则都是狂热的直销崇拜者。然而，在经历了2001年到2004年的美好时光之后，连续几个季度的业绩下滑、PC业务被惠普赶超、笔记本电池爆炸、客户投诉门、众多高管遭竞争对手挖角等系列问题的接连发生，将戴尔笼罩在阴影之下。
在全球战略要地中国，戴尔的发展也面临着挑战。很长一段时间里，戴尔把中国主要销售对象定位为大型企业及政府用户。经过努力，戴尔在上述市场也取得了不俗的战绩，占有率高达25%至30%。然而，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人的消费需求就成为业务增长的主要动力。相比之下，戴尔在中国个人PC上的业绩却不尽如人意。从国内市场上来看，联想牢牢把持销量老大的地位，惠普排名第二，戴尔的销量甚至都不能和同方、方正等厂商相比。2006年，尽管戴尔在中国市场面向家庭及个人用户的计算机产品出货量增长了57%，是行业平均增长量的2.5倍，但是这部分业务在公司总销售额中比重不大，只占到约15%的比例。
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更令戴尔尴尬的是，其引以为豪的直销模式在中国市场水土不服。首先，戴尔的直销模式与中国传统消费习惯存在差异。中国消费者习惯“一手交钱，一手交货”的消费方式，而戴尔的电话和互联网销售往往给人以冷冰冰的感觉。即使能接受戴尔直销的人，忠诚度也不高。因为这部分消费者多是集中在大城市的追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，大多是出于猎奇心理进行网上购物，重复购买可能性不大。其次，由于销售渠道的限制，戴尔在面对中国这样极具纵深的市场，常常只能望“市”兴叹。来自戴尔目前已经投建的7家客户体验中心的数据，约有70%的业务是来自消费类客户。而面对这一块“大蛋糕”，戴尔固有的直销模式只能覆盖大约1/3市场。再次，戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越弱。去年年末台湾海峡的地震，造成海底光缆中断，依靠网络直销的戴尔，销量更是大受影响。
虽然戴尔公司过去一直坚持直销，拒绝零售、分销，但面对增长缓慢的业绩、持续下跌的股价，使人不得不对戴尔运营了20多年的直销模式产生质疑。在此关键时刻，缺席两年的迈克尔·戴尔终于重新披挂上阵，并提出了以“提升服务、扩展产品线、控制成本”为核心的2.0战略，公司战略重点也从低价产品转移到强调服务、客户满意度和产品设计上来。引人注目的是，曾经作为戴尔黄金原则的“坚持直销”开始动摇。迈克尔·戴尔更喊出了“直销是一种革命，但不是信仰”的变革宣言。2007年6月，戴尔的两款台式PC走进了美国、加拿大及波多黎各3000多家沃尔玛的连锁店中，吹响了戴尔进军零售渠道的号角。
戴尔的“中国变脸”
作为重要的业务板块，如何改造遭遇直销水土不服的中国市场，无疑是戴尔公司十分关心的问题。在遭遇了业绩不佳的痛苦后，戴尔明白了要想覆盖中国广阔的区域市场，零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等都相当重要。为此，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵易达表示，在戴尔全球的2.0改造大潮中，一系列适应中国市场的变革即将启动。
