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知名企业如何挖掘“第二桶金”
2007-09-05 21:40 来源:

为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后,其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌?寻找“第二桶金”的苦旅,是否有规律可寻?中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运......

    中小企业:利基战略助你掘金

    现有业务外新利基的选择

利基战略,适用于没有现有业务,或不考虑现有业务,或在现有业务中难以找到利基的状况。

    新利基选择的一般过程与方法如下:

    1.商业机会的观察与把握;2.产品情报收集与产品范围界定;3.市场情报收集与竞争态势分析;4.依上述利基标准逐一进行检验;5.在备选产品中选择一个利基业务。

    为了使企业更有效地把握这个过程与方法,我们借案例加以说明。

    案例:聚龙如何选中指甲钳?

    1998年以前,梁伯强旗下的聚龙公司一直以生产人造首饰、旅游纪念品为主,产品畅销60多个国家和地区,产值最多时年逾6000万元。但这类产品是一种随意性消费品,做大做强难度太大。因此梁伯强一直在寻找一个具有发展前景的产品。

    1998年5月某天下午,梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上,发现了一篇题为“话说指甲钳”的文章。该文写到:最近,国务院副总理朱基在中南海会见全国轻工业集体企业代表时说:“要盯住市场缺口找活路,比如:指甲钳,我没用过一个好的指甲钳子。我们生产的指甲钳,剪了两天就剪不动了,使大劲也剪不断。”他以小小的指甲钳为例要求轻工企业努力提高产品的质量,开发新产品。

    做了十多年五金制品生意的梁伯强,感觉到这是一个市场机会。当即找来创业老友、五金模具专家苏钢华,苏认为生产不成问题。稍后,又找来公司几位骨干,经商议后决定:指甲钳项目值得研发,立即开展市场调查工作。

    第一步,分析产品。他收集大量国内外企业生产的指甲钳产品,分析各自的特点。例如:国内产品造型单一,无特色,工艺粗糙,使用费劲,指甲壳乱飞;韩国产品做工精致,贴近大众,非常人性化;日本产品在精细的基础上突出款式的新颖,各种卡通造型让人爱不释手;德国产品相当于高技术产品,产品质量高,价格也高。外国产品的共同特点是精致、耐用、实用。

    第二步,国内市场与企业考察。梁伯强从电话号码簿查到国内有5家企业生产,考察路线是广州-天津-北京-苏州-上海。调查发现,国内企业主要有两类:一是已倒闭的国有企业,例如:天津的“天”字牌,北京的“京”字牌,广州的“555”牌,上海的“双箭”牌,苏州的“双菱”牌等。二是广东南海、浙江海宁的个体户,家庭作坊式生产,规模小,设备工艺简陋,产品质量差,外型设计无特色。

    当时的市场状况是:国产指甲钳处于市场低端,零售价最低只有几角钱,通过义乌等小商品批发市场销售全国;韩国指甲钳产品“777”在高级商场销售,完全占据中高档市场。通过国内市场的考察,梁伯强判断:做高档产品才有前途!

    第三步,国外市场与企业考察。考察表明:全球指甲钳年市场规模有50-60亿港币,韩国供应20亿元,中国不到20亿,基本垄断指甲钳市场。德国“双立人”是世界上最好的指甲钳,但其主导产品是厨房刀具与医疗器械;美国、加拿大厂家自己不生产,以OEM方式委托韩国企业生产;日本只有两家企业,生产个人护理系列产品,其金属类产品主要委托韩国企业生产;韩国有5家企业,分别是“钟”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“润益”。其中“777”通过香港公司进入中国大陆市场。

 第四步,做出开创利基的决策。在充分掌握以上商业情报的基础上,梁伯强受美国吉列剃须刀的启发,做出决策如下:要做全球最大的指甲钳品牌。做出这个开创利基的决策,主要依据有:

    ●产品范围狭窄:指甲钳属于其它日用金属制品,是一个小产品。

    ●市场规模适当:全球年销售额60亿元,从未有过大企业涉足。而对梁伯强而言,这个规模又足够大,如果占其50%份额,年销售额就可达到30亿元。

    ●指甲钳生产属于传统的小型金属制造业,技术变革不快,无“革命性”创新,主要创新在外型设计上,研发投资也不大。

    ●竞争分析:全球市场无主导品牌。韩国企业主导全球市场,但这些企业或者不专门做指甲钳,或者企业首脑年迈且无人继承事业。与中国企业相比,韩国企业的成本高。而中国指甲钳生产以个体经营者为主,规模很小。指甲钳生产历史表明:这是任何大型企业都不会去做的业务,并且是个体户做不好的业务。将来也会是这样。

    ●需求稳定且可增长。指甲钳是日常用品,需求相当稳定。指甲钳又是终端产品,年需求量可通过企业开发新产品来不断扩大。

    ●全球通用性强。

    1998年聚龙公司开始进入市场,1999年成为中国第一,2003年开始进全球前三名。

    现有业务中利基的选择

    上述一般性的选择过程与方法同样适用于现有业务中利基的选择。其不同之处在于:

    1.选择范围与对象集中在现有业务中,有关的商业情报拥有一定的基础,企业决策人员有多年的业务经验和判断能力。但值得注意的是,这种优势也可能成为某些障碍,例如:企业决策者对自己过分自信,难以听取他人的不同意见。

    2.利基选择的判断应该不受历史的影响,以全新的视角和方法来审视。由于企业从事该业务多年,已经形成了一定的看法和观点。当进行利基选择时,应该彻底放弃这些观点,以新利基选择的标准来衡量是否符合:假定本企业没有做过这个业务,我们今天是否会选择?

    3.要考虑利基业务与其它业务之间的相关性。如果存在相关性,并且是其它业务对利基业务支持较大,企业可以把利基业务作为核心业务,把其它业务作为辅助性业务。

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