空降风暴

　　美国之行回来后，罗红开始四处招兵买马。在餐饮行业，肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任总经理，与罗红一起创业的几个人作为副总经理协助杨的工作，一切行动听从杨的调配。罗红之所以给杨如此大的职位和权力，还是希望杨能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。

　　天难从人愿。

　　入主好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营，而行政部门人员臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中甚至包括一名副总经理。习惯了罗红亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困顿。

　　起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨的改革方案给予支持，包括杨着手制定的《经营手册》对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许着通过了。

　　就在杨大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于卖生日蛋糕的好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。

　　那年冬天，沈阳飘着大雪，在沈阳绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，2个哥哥、1个表弟、1个发小和1个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人，分作两派，罗红只身一人。会议开了不到2个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门走人，回到房间，失声大哭，从来没有的孤独感袭上心头。他慢慢走到窗边，推开了窗户……“要不是2楼，我真就跳下去了，我怕摔不死，弄个残疾给家人带来麻烦，还有碍美观。”今天说起这些，罗红一脸轻松。

　　那次会议之后，5位副总全部走光，人心终于散了。

　　分权而治之

　　空降是没错的，改革也是没错的，但是水土不服的空降是没用的，急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后，罗红开始调整舞姿和步伐。

　　1999年过去了，改革推行不下去的杨金陵离职了，罗红把5位副总一一请回来了。

　　罗红把全国市场分成6个大区，自己直接管辖一个大区，让5位副总退出集团管理层，各去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了5位副总的高度认同。

　　之前，5位副总在集团都只负责一两个部门，如今，要成为封疆大吏，各自当一回小家，行使自己大区内的一切生杀大权，积极性自然高涨。事实证明也是如此，一年后，好利来在全国开店超过200家，较上年增长了1倍。

　　经历了分分合合之后，罗红和几位副总之间，心贴得更近了，各自当家之后，也知道了柴米油盐贵了，沟通起来，也更加容易了。这次分权，整个好利来管理系统的层级大为简化，总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时，也有效稀释了企业的风险成本，解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题。从而，完成了好利来历史上最具意义的革命。

　　总结这次失败的“空降改革”和成功的“分权而治”，罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变，从一个非正规的突击队，变成一支具有持续战斗力的正规军。同时，也让好利来文化得到了前所未有的认同，1999年的那次员工流失共800人，之后，其中的784人又回到好利来，如果不是高度的企业文化认同，这等企业史上的奇观也不会出现。

　　得人才如发横财

　　虽然空降这步棋下得不算漂亮，但是罗红手里还握着另外一颗棋子，足以让他心动的棋子。他和这颗棋子的相遇有些偶然，这颗棋子就是谢立，今天的好利来总经理。

　　谢立本是成都肯德基的负责人，20出头。当时，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮作应聘者，想去看看到底是什么样的企业能吸引这么多肯德基员工。

　　罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他才是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。今天，罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答，但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且，人也聪明、诚实、谦逊，这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后，罗红就压抑着心中的激动离开了，没有人知道他已经有了最佳人选。

　　“我今天可算发了横财了，找到好利来接班人了。”晚上回家后，罗红终于按耐不住首先对爱人说了。

　　“瞧你，还像个孩子，一点都沉不住气。”

　　“这事，能沉住气吗？”在罗红心里，寻找接班人是他心头最大的事。

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