世界营销评论(http://mkt.icxo.com)
跨国采购和“逆向定价”战略让宜家的价格一路走低，这让宜家在中国终于挣脱了发展速度的缰绳。
4月16日，宜家亚太区总裁杜福延飞赴上海，亲手为宜家在中国首店的9周年店庆开启香槟。与此同时，杜悄悄按下了在中国战略提速的按钮。
传闻已久的宜家上海二店正浮出水面。遴选店址的工作已近完成。此前，工商红星集团宣布，在上海浦东购置的150亩土地中将出让60亩给宜家，与宜家合作建设宜家上海第二店。2007年初，宜家内部的筹划工作已纳入了轨道，加大采购量、物流线路规划等工作如今正齐头并进。
与上海二店同期建立的还有深圳、大连、南京三家新店，它们都将在2008年内完成。其中，大连店已经完成了工商注册登记。按照杜福延的设
想，未来宜家将保持每年2到3家新店的增速，直到在20个一线城市铺设完毕。
在经历了催磨人耐心的9年等待之后，宜家终于有底气公布自己的扩张计划。这个举动表明，宜家认为自己跨越了在中国实现良性扩张的临界点。
时尚糖衣
尽管头上光环笼罩，但“等待”二字仍是跨国公司迈入中国时的必经之路。可口可乐用了10年的时间培育市场，肯德基、麦当劳则把同样长的
时间花在了种土豆上，宜家也不例外。此前的9年时间，宜家不仅仅是等待消费人群的承认，也用来培养自己的消费文化。
“宜家是个完全不同的品牌。”一位前百安居的高管说。当其他家私巨头纷纷“因地制宜”，对中国的消费水平和认知程度一再让步时，宜家
却旁若无人坚持着北欧人的固执：单品牌，高库存，不推销，不做无偿送货组装服务……几乎打破了所有零售业的清规。
但宜家也有自己的招徕方式。样板间取代了推销员，张贴在桌椅上的“感受一下有多舒服”取代了“非买勿动”。店内不分“名贵家私区”和
“降价场”，而是主推不同风格的设计师。走在店里，大到组合柜、小到调料瓶全部是自营品牌。年轻人更愿意认同，宜家出售的是一种风格。原百安居总裁卫哲说：“我们不会在设计能力上挑战宜家。”
时间让这种坚持收到了成效。当星巴克丢掉了“品牌忠诚度最高企业”的称号时，宜家的排名却在大幅攀升。当其它家装超市在中国沦为传统
建材市场的展示场时，宜家北京的注册会员已达35万人，粉丝群规模初具。在华9年，宜家逐渐褪去了“奢侈品”的外衣，开始在中国找回自己
的“本色”定位，把楔子插在了“格调”和“丰俭由人”之间。
把消费群体锁定在既想要高格调又付不起高价格的年轻人群体，让宜家可以堂而皇之地把自己的“减价策略”贴在门店各处。因为这拨人在意品质，同时又乐意牺牲服务来换取便宜。
宜家所有压缩成本的办法，都在台前披上了时尚外衣，成为宜家文化的一部份。因为不会把服务费折到价格中，所以顾客需要自行提货。但宜家精心布置的仓库，让身在提货区的顾客发现，这并不是一件让人厌烦的事情。而当家具运到家中需要自行组装时，宜家的《美好家居指南》又会告诉你“DIY”是一件“寻找童年乐趣”的美事。
即便是那些并不适应中国国情的策略，宜家也有办法小事化无。在其它跨国公司不得不为顾客免费送家具，作为竞争手段的一种时，宜家却自顾自的贴上了“派送价格表”。虽然价格一再被调低，“气节”却从未改变。如今在宜家的出货大厅中，总徘徊着一拨自称“宜家前员工”的人，承诺价格比“价格表”上便宜，还负责上门安装。宜家对此视而不见，任由他们充当地域差异的润滑剂。
