权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”。从这个定义，更能看出客户和顾客的本质不同不在于是否是专业服务，而在于：你跟客户的关系，是照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。

　　显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。因此可以说单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎。

　　被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。麦肯锡咨询之所以成为金字招牌，不仅在于做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。

　　偏离本行的客户要拒绝。1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。

　　偏离核心价值的客户要拒绝。鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的项目。实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。

　　如果你有树立像麦肯锡一样的顶尖品牌的愿景和雄心，先要像鲍尔一样，有拒绝客户的远见和勇气。

　　《麦肯锡传奇》，（美）埃德沙姆著，魏青江、方海萍译，机械工业出版社2006年1月第1版，36元。

　　传奇教练的领导规则

　　文斯·隆巴迪年轻时在中学当橄榄球和篮球教练，兼教物理、化学和拉丁文。很快，他发现自己的志向是当职业橄榄球教练。他在46岁才当上职业队的主教练，但很快把一支末流球队打造成常胜冠军。隆巴迪本人则成为一代传奇教练。

　　他的儿子小文斯·隆巴迪归纳了二十六条隆巴迪的领导法则，其中不乏真知灼见。比如与队员和下属之间既保持距离又保持联系，也就是说既要表示对大家的关心，又不会因为过于熟悉而导致对领导的轻视。

　　又比如要因人而异地激励队员：“橄榄球是充满压力的事业，在我的队伍中我施加大部分的压力。关键是，我要学会40种方式来对40个人施加压力。”