当代：伊利发展到今天国内行业老大的地位，究竟是应该感谢蒙牛还是与它无关？

　　潘刚：我想给你讲一个故事：刘翔在多哈亚运会上夺冠后，在接受记者采访时说，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。

　　所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也不会有新的突破。

　　对于企业来说，也是如此，垄断不见得是最好的模式。例如，我们经常抱怨垄断行业没有创新、服务不好等。企业间的分化组合，应该是企业自己的事情，尽管有竞争可能会导致资源浪费，但是更能换来竞争者和整个行业的飞速进步。

　　而伊利，还不想过早成为孤独的舞者。

　　当代：民营企业家牛根生天天讲讲“财散人聚”，你认同这种观点吗？

　　潘刚：我个人觉得，牛根生的“财散人聚、财聚人散”有一定道理，这句话源于《旧唐书》。而且也适合他和他的企业。但我觉得，这种方式或许并不适合每个企业。伊利是上市公司，是公众企业，所花的每一分钱都会有严格的流程和事后监督，不是说想怎么花就怎么花，如果是符合做企业的原则，符合企业社会责任，千金不足惜。毕竟，我们是企业家，我们做的是企业，我们要把更多钱拿来支持国家，例如现在我们每年上缴的税收是第2名的4倍，就是个很好的例子。

　　当代：有时候民营企业家可能更容易跳出一些条条框框的束缚，这可能让他们在把握机遇方面更有效率，你羡慕他们么？

　　潘刚：尺有所短、寸有所长。无论身处哪种企业，都会有其优势与空间。机遇是留给有准备的人，在过去的几年里，伊利成功地倡导并把握住了一系列机遇：开创液态奶的“黄金时代”；牵手奥运，成为奥运会惟一的乳业赞助商牵手奥运；连续四年的“全能冠军”。开发伊利营养舒化奶，解决中国人饮奶不适问题；率先从业绩导向型公司转变为责任导向型公司等等。难道这些不是很好的例子吗？

中国式CEO的立业
　　　“二次创业”是个近期很热门的话题，很多大型国有企业或从国有企业改制而来的企业，都在面临这个问题，比如中石油、一汽、长虹、伊利等。而引领企业不同创业阶段的商业领袖们也就有了第一代和第二代之分，两代人之间的确有很多不一样的地方，需要总结和探讨一下。

　　很多第一代创业掌门人身上都带有个人英雄主义的光环。毕竟是他们一手缔造了企业的辉煌，因此在企业内部他们的地位举足轻重。这样虽然在一定程度上加强了企业的凝聚力，但同样也招人诟病，尤其是在企业面临重大变革时，第一代掌门人在企业内部“一言堂”的地位很容易让他们犯错误，做出错误的决定。到了第二代掌门执掌企业时，无论是在企业内部还是在企业外部，他所要面对的环境跟第一代相比有了很大的变化。在企业机制的问题上，由于社会商业环境的进步，过去的“纯”国企已经基本不存在了，国有企业与外国资本合作的情况日益增多；在企业的规模上，经过几十年的发展，现在的企业比几十年前的企业大得多，组织架构也变得复杂了很多；在外部环境上，现在这些第二代掌门人在政府关系、客户关系、竞争环境甚至竞争对手需要面对的挑战与第一代相比有了很明显的变化。所有这些变化使得企业对于第二代掌门人的个人素质要求提出了更高的要求，这其中包括受教育程度、国际化的思维和眼界、语言能力、外交能力等等。除此之外，我感到很欣慰的是在我所接触的第二代国企掌门人的身上，我看到了另外一些闪光的东西。对内，他们能够运用所学的知识对公司进行更加科学的管理，如信息系统的引进、公司网站的建设、ERP技术的使用等；对外他们能够发挥自身的优势，为企业争取更广泛的合作。尤其是在面对企业内部变革的时候，他们所表现出来的从容、民主让人们很难相信他们大多数还都是40岁左右的年轻人。然而相对于民营企业的掌门人，这些“二次创业”的领袖们还是充当着职业经理人的角色。毕竟他们不是企业的所有者。这让他们看上去更像是一群“带着枷锁的舞者”。即便如此，他们还是在力所能及的范围内不断尝试着寻求新的突破：他们中有的试图打破地域的局限，在全世界更广阔的市场发挥企业的优势、为企业谋求新的发展；有的试图打破所处行业的局限，进行着多元化的探索和尝试。然而即便如此，在我看来，如果抛开个人财富这个层面上的东西不谈，单纯从“立业”这个角度来说，带有国资背景的企业所处的平台比民营企业大得多。他们所占有的资源、社会地位、公众形象等等都给了他们很好的、大展宏图的机会。

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