我们现在来研究长虹这个案例。长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A股市场的“龙头”，但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。2005年5月20日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，国企老总只要有良心，没有做不好的！
长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？不是产品质量不好，不是售后服务不好，也不是品牌不行，那究竟是什么呢？我研究发现，是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。
长虹决策失误之一：多元化战略之败。全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献，还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至2004年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！
长虹决策失误二：资源管理之误。倪润峰曾经说：“3到5年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有3到5家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。1998年倪润峰挑起彩管大战，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？他能够做到吗？结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
长虹决策失误三：营销机制之错。作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。长虹把30％的代理权给了郑百文，因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中。1997年长虹管理层决策失误使长虹走下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。
