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国美&苏宁:玩转百亿商业帝国
2006-08-01 11:01 来源:

    在消费者眼中差不太多的家电连锁大鳄苏宁和国美,各有各做生意的法子

    我国零售业10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过“有一国的眼光,就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光,成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一雄踞北京,一个坐断南京,狮王雄霸草原;猛虎傲啸山林。

    同为国内零售巨头的国美、苏宁,他们是如何玩转百亿商业帝国的?做同一单生意的他们,玩法有哪些同与同?

    上篇:商业模式的共同点

    “终端为王”后盾

    黄光裕语出惊人,国美每30个小时开一家店,到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌,欲立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后,奋起直追。仅2005年上半年,据商务部公布的数据:国美门店数量从去年同期162家增长到309家增长90.7%。是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地?

    国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”:在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3~4个月支付游供应商货款,使账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。

    国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用,与国外零售商“吃差价”盈利模式不同,中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”:通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高渠道终端的市场影响力,在此基础上通过提高销售规模,提高产品绝对销量和采购量,要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。

    我们通过分析家电卖场的利润构成发现,这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润长,而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等,归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费

    据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下,供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。

    进一步分析,们发现真正使国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地,国美苏宁已构建起自己的家电王国,销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国西南北各大城市(甚至包括一些城镇),都能看到国美苏宁的身影,凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面独特优势,家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。

    而国美、苏宁等家电连锁,面对可能的市场盲点与利润空间,不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张来的超额收益时,供应商要高喊“苛税猛如虎”了。

    通过规模经济效应,经营成本和费用降低的效用越大,品牌影响力也强,越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时,由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—— 提高销规模—— 获得更多返利和通道费—— 更低采购价格—— 更低价格销售”这一循,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。

    实际上,这种模式在国内有深层次原因,国美、苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金,而单纯靠单赢利积累,是不可能支持连锁门店的迅速扩张的,资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道:“银行与证券市场”,在发展初期,显然,证券市场是没有可能的,银行贷款需要一定抵押与信用评估,国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值,而国美、苏宁等在这方面实在没有“硬通货”:产品是厂家的,店面是租来的,几个货架值不了什么钱,看来两个渠道都难以通畅,第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫,既然“终为王”,“苛捐杂费”也就有了砝码。

    “商地搭档”模式

    “商业+地产”的“黄金搭档”式运作模式,将房产业作为家电连锁的又一盈利点,提高资本运作与产业链运作能力。

    选择“商业+地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供点铺面以降租金价格上涨压力。众所周知,麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面,而是来自房地产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入,房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺,因此,抓住中国房产业发展的大好时机,能够为国美苏宁发展开辟另一片天。

    以苏宁为例,苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产的主要租户之一。苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

    从宁电器信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户。由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中裙楼8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏电器发布告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

    与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并名国美电器,主营家电零售,同国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了,在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司,显著加大地产业务拓展力度。

    可以说,在商业模式上寻找两者的不同点还是比较少,零售连锁业无非就是无限复制扩大规模,利用地提高资本运作与产业链运作能力。他们都是实施多元化、规模化、低成本和高效率的发展战略,即不断地适应市场需求和制造业的产业调整政策,以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式快速在全国复制,通过各种管理技术的运用,低成本高效率地进行扩张,打造优秀的连锁网络服务品牌。 

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