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深度营销:游走在爱与痛的边缘
2005-08-17 09:02 来源: 作者:史贤龙

       一、深度营销:想说爱你不容易
  近来论述深度营销或曰深度分销的文章,看到后来竟出现了用函数、甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词;而和君创业咨询公司所创导的ARS(Area Roller Sales区域滚动销售模式),以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌,将谋求区域市场占有率第一为目标的操作模式称为“深度营销”。

  我们认为,销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情,偶尔使用一点乘法与除法,完全不需要用上高等数学。其次,所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系,并非区域营销活动的全部内涵。

  除此以外,那些被解释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式:如宝洁的“一体化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的“借渠直营”等等,其核心无非是合理分担产品配送成本、进而重新分配渠道环节利润、达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与销量提升。就其本意而言,是各品牌在市场环境、企业资源与营销战略指导下进行的渠道运营试验,其取得持久的(Long Term)成功里,60%要归功于品牌与产品,30%要归功于企业顽强坚忍的执行力,真正属于渠道创意的成分可能只有10%!排除道德观点,多层次传销(以人为渠道)、在乡镇卖口服液(绕开医院、药房卖“药”)才是渠道创意!

  在中国过去20年的市场经济环境下,对于消费品企业来说,持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功:首先是坚持广泛地铺货,就是让自己的产品尽可能地出现在所有可以销售的地方,食品里的箭牌、可乐、方便面、饮料,日用品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品,甚至包括耐用品里的电器、手机,只要做到了这一点,都会取得成功;第二是越早与崛起的现代超级终端建立关系,也可以取得成功:超级终端在食品、日用品是指以量贩式大型卖场简称KA(重点客户),在即饮市场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店,在电器则是以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联等电器超市。

  这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的真实内涵,也就是说,对于前20年的中国品牌而言,如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光,都会活得更长久一点(当然有时没有标王那么出尽风头)。从三株、红桃K土得掉渣的下乡运动,到不事声张的箭牌、徐福记(近几年加大投入媒体传播)、以及大张旗鼓的宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、丝宝等品牌(企业)。

  上面提到的各种深度营销模式其根本无非两条:第一是有组织的、持续的终端覆盖行为,上述模式的共同特征是“增加渠道销售人员”,包括线路业务员、理货员、导购(促销)小姐、渠道经理、驻点业务员等,我们称之为专业化渠道(铺货)队伍;第二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析,以追踪渠道结构的变化,增强促销活动的准确性、经济性,也就是完备的市场信息系统(MIS)。

  因此,深度营销的真正内涵,不是所谓的模式、也不是执行力、更不是整合营销传播,而是建立在完备渠道信息基础上的系统化市场争夺行为!  

  二、深度营销的系统结构

  对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说,所取得的任何销量的提升都可能是暂时的:即导致其成功崛起的因素(KSF----关键成功因素)符合了市场与消费者需求的,然而这样的成功难以维持,因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她营养水、以及陷入迷茫的乐百氏脉动维生水,如果这些品牌还在认为是盲目跟风、无序竞争等导致其产品迅速衰亡,那么就无法解释在假货、低档货充斥的商品市场里还会有品牌(如时装、皮具等奢侈品牌)----而这也就是造星式品牌观宿命结局的深层原因。

  深度营销实际上是一种系统结构:企业促销行为(能量输入)推动产品销售额(量)的增长,而在销量增长的背后无非是渠道份额及(或)顾客份额的增长,当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候,市场份额的增长才是稳定与良性的。也就是说,当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上,销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系,尤其对于重复性消费品具有特别的意义(耐用品的消费动力来自新购与换购,基本不产生重购)。

  如图所示,为正向作用的深度营销系统结构:

  对此一结构图的解释:

  渠道份额=品牌网点数(销量)/渠道网点数(销量)。在此,渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率,即品牌进入渠道总网点数的比例;而按照2:8规律,20%的重点网点可能达成了80%的销售额,那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额,就往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质!因此,当销量来自一批商(经销商)的时候,品牌的风险最大;当销量来自二批时,风险次之;销量来自终端,风险更小;销量来自终端里的重复定单时,品牌几乎进入无风险之地。因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。

  顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量,透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等,进行多因素相关分析,进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等,就可以对本品牌的品牌粘性(重度消费者占全部品牌消费者的比例)进行判断,发现在销量增长背后的消费者真实状态(即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查)。

  销量(销售额)与促销:销售额通常是透过线下促销如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励(买一赠一之类的消费贿赂)来实现的,可以用金额表示,它可以分解到渠道网点中去,测量各网点的销售力,也是衡量业绩与市场份额的单位;但另一方面,又必须将销售额还原为最小销售单位(通常称为SKU),一个SKU的购买表示一次消费形态的完成;一次性购买或消费多少SKU产品、以及多长时间间隔会产生第二次购买(或单位时间里发生几次购买行为),这些背后的购买频次及消费深度(单次购买或消费的SKU数量、方式)就是透过销量看到的消费群:规模、特点、习惯、态度等,而这些则需要通过线上促销形式去达成:如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。

  市场份额:每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长,因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的;但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额,尤其是对于新上市的产品,很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰:滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此,当销量来自于渠道网点数量的增加,而不是网点重复定单的时候,就是品牌渠道危机的信号。

  由此可以看出,建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额,可以有效巩固销量,并提高促销投入的有效性,高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。

  渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查(如定期性零售店调查Store check与使用与态度U&A调查)获得的信息,只有掌握了这些信息,品牌的持续生存与成长才是有保证的,也是越过销售看市场,站在营销看销售,反之,品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。

三、深度营销的战略导向问题

  现在我们来探讨核心的问题:深度营销如何成为必要的?

  其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时,已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的,很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业,如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐,如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化(TCL、波导),立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗,乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡!

  在20年中国渠道运作模式上,具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销,其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制,以及与此控制相联系的一系列环节:渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流(资金、货物、信息)整合的一体化电子商务手段(大户深度协销体制),百事可乐采取的是直接到终端的线路车销(直供体制),可口可乐采取的是直营+“101模式”(预售加小户分销体制)。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。

  本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题:战略导向决定最后的成败。

  案例一:98年,在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候,在粤东小城J市,一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价,遭到几乎所有经销商的反对与抵制,一个月没有一件出货!销售人员也束手无策、怨声载道!在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下,借鉴百事的车销模式,公司投入30多台厢式货车,业务人员80余人,促销小姐70人,对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。

  98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖,推拉结合,销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例,全面直营的结果是:仅中间批发及批零客户(二批、三批)即掌控(开客户卡管理)达280家,直接供货酒店达160家,派驻促销小姐的夜店(酒吧、D厅、茶座)及酒楼达每天60家/次,真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖,销量占J市啤酒销售份额的45%,其余份额由珠江、金威、青岛瓜分,实现了弱势品牌(无品牌、产品、价格等优势)在局部市场占有率的第一。

  进入99年,销售人员向大分销商靠拢,逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构,渠道又变成两个分销环节,渠道利润在重新设定之后(实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利),公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平,而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源!

  案例二:Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司,开始推行全国大中城市直营模式,原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时,效法可口可乐的模式,在C市----一个1200万人口的特大城市,总部要求进行业代预售制,严格按线路销售然后再按线路送货,不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞,队伍解体,分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后,同时又开发了KA及郊县分销客户,如此多的直营渠道与客户,只有1部金杯车辆进行配送(载货量150件/次),不要说预售制不可能,就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。于是,改预售为带货直销,随着单人销量的增加,带货也无法满足定单,又在城区开发设立30个分销点;配送上,为了缓解运力不足的压力,对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴,鼓励分销商自提。

  经过近2个月的调整,销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程,都在未增加资源投入的情况下得到理顺,零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元(单点最底销售额为7元),市区一环以内零售网点达到5000余家,铺货率达到60%,直营KA及B类连锁店覆盖率50%,象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次,郊县分销开发率70%,全部实现回转进货,销量呈现稳定向上的势头。而结果是,由于随后不合理的涨价行为,导致渠道利润分配系统紊乱,已经建立的运作体系崩溃,销售又重新回到了起点。

  上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告,从两者由盛而衰的相似过程里,可以总结本土品牌(企业)进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失:

  深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执,以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营(绕开经销商)或扁平化(以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式)策略,是一种典型的战略导向偏差的表现:不能处理好与经销商利益关系的企业,就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗?直营模式,在增加所谓管理效率的同时(令行禁止)不也在增加管理的风险与成本吗?有多少品牌的直营分公司,不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金,要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机如三株。

  从严格的意义看,深度营销是一种战略性控制手段,而不是营销的目的与普适模式,不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题,而是以基于生意本质(消费者导向、数据化决策、协同发展三原则)的一体化分销及其管理技术,从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse,高效消费者响应)管理逐步发展为如今的CPFR(协同计划预测补给战略,Collaborative Planning,Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。这是以虚驭实的典范,符合“为而不有”----充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。

  因此,进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求(战略目标、资源状况、目的)的清醒认识,才可以作出正确的决策:

  首先,厂家控制渠道的深浅不是问题的核心,是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、价盘并进而达到促进销量的目的,才是决策的关键点。

  其次,厂家深入渠道到什么程度能够最大程度地推动、激励、规范渠道成员,比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此,先解决产品或品牌如何被消费者选择(顾客份额),再来解决渠道问题(渠道份额),会容易得多。

  第三,要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统(推广、物流、财务、督导)运营水平与员工素质两项上的投资,是提升企业市场竞争力的加法甚至乘法性投入,而一味的在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业,最后会被其经销商、员工抛弃!

  认真对待利益相关者的企业或品牌,就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看,深度营销以争夺市场份额的提高为起点,其终极目的,却不是市场份额的无限扩大,而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链:如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情,再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值!

 

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