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跨国消费品企业中国市场战略浅析
2005-08-12 11:18 来源: 作者:倪云华

  众多的人口,广阔的面积,巨大的市场,飞速增长的经济。对于任何一家跨国消费品企业来说都是巨大的诱惑,但同时,这些机会也会转变成它们在中国市场的“滑铁卢”。

  如果你想看看全球的知名消费品企业还有哪家没有进入中国这个市场,那结果肯定会让你很沮丧。在我们的生活中,从吃的到喝的到用的,跨国消费品牌无处不在。全球两大碳酸饮料公司(可口、百事)、全球两大快餐连锁店(肯德鸡、麦当劳)、全球最大的个人护理产品公司(宝洁),全球最大几家移动终端制造商(Nokia、Motorola)时时都伴我们左右。据统计,2004年国内零售品消费总额达53950亿元,比2003年增长13.3%。2005年国内全年消费品零售总额将增长12.8%,达到60855亿元。所有的跨国巨头们都在中国这片广阔的市场中使出浑身解数,去尽情享受这个国家每年8-9%的GDP所带来的巨大机会。 

  最能说明问题的是数据,让我来看看这些跨国消费品集团在中国的表现,到底该在这份期中答卷上打几分。2004年,全球第二大的市场研究公司TNS(中国)对国内消费品市场的一项研究表明,目前仅有23%的跨国消费品企业在中国保持盈利;47%处于盈亏平衡状态;有望能在2年内实现盈利的占17%;13%的企业表示,需要5年或者更长的时间内才能实现盈利。成绩竟然是如此差强人意,到底是什么原因造成这样的结果。

  先让我们一起来看看硝烟四起的中国乳品市场,从1995年起,国际乳业巨头就纷纷进入中国这个本来就已经内战频频的市场。从乳业营业额世界排名第一的雀巢、第二的卡夫、第四的达能到第六的帕玛拉特等乳业大亨先后在中国建立奶品生产基地和营销网络。进入中国市场时,无不对其前景充满了无限的遐想。但渐渐它们发现中国的市场有那么多的特别之处。巨大的市场并没有成为他们利润的源泉,反而举步维艰。国内的乳业巨头,伊利、光明、蒙牛,这些土生土长的国内企业似乎有着奇特的能力,虽然有时候并不按照市场规则出牌,却往往能出奇制胜。面对巨大的压力,在2003年世界第六大巨头帕玛拉特因为市场渠道建设的失败宣布暂时撤离中国,在此前国际巨头达能和卡夫在中国市场的策略陆续失败。跨国企业在中国市场的全线溃败让中国的乳品企业重新回到三足鼎立的局面。

  跨国消费品企业在中国的失利,并不是因为他们的产品的问题,也不是中国的消费者抵触国外品牌。就像让一个习惯在高速路上行驶的车手,让他突然之间来到乡村小道或崎岖的山路行驶,那失误和出错则是不可避免。对于他来说,要么花时间研究这些乡村小道;要么改换交通工具,换成摩托车或者自行车;或者找个当地人做向导,共同前行。不管如何,它们要付学费。

  从一些成功的跨国公司的案例我们可以看出,跨国公司欲在国内市场站住脚并取得成功,必须要注意做好以下几个方面的工作。

  首先,重新定位目标客户。从进入中国市场之初,跨国巨头们就是将其目标客户定位于国内的中高端人群,都在极力争夺那块利润最丰的市场,但随着他们在国内市场的深入,渐渐意识到,仅仅盯住那一块仅仅大小仅为5-10%的蛋糕,很难主导整个市场。若想实现真正的增长,必须进入规模更大的中低端细分市场,该类市场要占中国整个消费品市场的90%(按销售量)。

  但中低端市场的消费能力有限,产品价格是最大的障碍,如果想进入这个市场那公司的价格策略必须有所调整。但是,价格的调整又不能使得中低端产品影响整个公司的品牌和高端产品的销售。宝洁在保持高端个人护理品牌的同时有意向下端延伸,佳洁士推出了“超值装”(宝洁利用这一说法来形容其“加量不加价”的产品形态),价格比其高价位产品低30%,使得中低端的消费者感觉在可以承受的范围内享受到了国际顶尖品牌产品,自然导致销量大增。同样,面对肯德基的激烈竞争,麦当劳适时推出了5元的汉堡以吸引对价格敏感的消费者。目标人群的扩大,提高了跨国公司的市场份额。

  其次,产品差异化。正如前面所说,跨国消费品公司想要在国内市场取得好成绩,必须要将其产品“下嫁”平民,开放中低端产品,抢夺更大的一块蛋糕。许多消费品公司在原有产品的基层上,针对国内市场重新开发新产品,提高市场覆盖率。可口可乐在经营多年碳酸饮料之后,面对国内需求巨大差异的消费群体和市场,逐渐推出了茶饮料和纯净水,直接加入国内饮料行业竞争的行列,迅速扩大其在国内饮料市场份额。

  再次,如何降低成本。若要做到提供中低价产品,在不损害公司利润的前提下,跨国公司必须要降低其产品成本。在国内建厂和国内采购是跨国公司没降低成本的一个有效途径。自从高露洁开始在国内采购原料和进行生产后,65克的牙膏成本降低了几乎达63%,进而高露洁的价格和国内品牌牙膏的差距所剩无几。其竞争优势就突显。同样,在可口可乐在国内建立了34家灌装厂之后,其成本也急剧降低,产品更具竞争力。

  最后,找个国内的伙伴。任何时候,找一个国内的好“亲家”,对于跨国公司来说都是一种稳妥的策略。国内企业更熟悉国内市场、了解国内消费者、拥有强大的渠道网络以及良好的政府关系。在国内手机市场,一个令大多跨国消费品公司头痛的问题就是国内的渠道网络建设,往往在国内的一线城市,这些公司拥有完备、有序的分销网络。但一旦深如到到二线城市甚至中国农村,它们就无法触及了。这也是当年波导手机通过漂亮的“农村包围城市”战役击退所有国外手机巨头,一举成为过内手机销量第一的公司所倚仗的策略。随后,就传来消息,西门子手机和波导合作,双方优势互补,而西门子最看重的无疑是波导的渠道优势。同样对于拥有全球知名品牌百威啤酒的AB集团也通过购买国内啤酒四强之一哈尔滨啤酒,迅速渗透国内啤酒市场。在国内乳业市场第一役失败的达能,也开始实施这一策略,通过参股光明乳业,重新规划其在中国乳业市场的版图。

  学习这些成功或失败案例不仅仅是告诉跨国消费品集团应该在国内市场如何更好运作。同时也是告诉国内的消费品行业的企业,全球化是不可避免的,国外巨头进入中国的步伐也不会停止。重要的是如何在这场竞争者和朋友共存的战争中博弈,在共同发展的过程中学习和提高。实现双赢或多赢。                 

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